Neden Yalın Gelişim?

Neden YALIN ?

Farklı sektörlerdeki birçok işletme günümüz şartlarına ve ihtiyaçlarına cevap veren doğru sistemi artık ‘Yalın Düşünce’de buluyor ve kurtuluşu ‘Yalın Dönüşüm’de görüyor.

YALIN; israfları kaldırmaya odaklanan süreç geliştirme tekniğidir. “Katma değerli ne yapılabileceği”ni sağlayan iş modeli ile; müşterinin tanımladığı ‘Değer’in, hızlı şekilde müşteriye akmasının sağlanmasıdır.

  • YALIN İLE yaptığımız çalışmaların temelinde sürekli iyileştirme vardır. Bugün yaptığımız işi, yarın daha iyi nasıl yapabiliriz düşüncesi ile çalışırız. Tüm çalışanlar sahada; yeni bir bakış açısıyla gözlem yapar.
  • Mevcut sistemimizi ne kadar verimli kullanabildiğimize bakarız.

Ulaşmak istediğimiz hedefe; «Mevcut durum, ekipmanlarla israfları kayıpları kaldırarak; iyileştirme yaparak» ulaşmanın yoluna bakarız.

  • YALIN ÇALIŞMALARIN temelindeki diğer unsur İNSAN’dır;

İsrafların kaldırılması ve işin iyileştirilmesi; bizzat işi yapanlar; çalışanlarımız tarafından yapılır.

Çalışanlara yaptıkları iş benimsetilerek; üretime katkı koymaları sağlanır. Çalışanlarımız; şirketi geliştiren bireylerdir; sadece verilen görev için değil, gelişim için de oradadırlar.

Çalışanların tüm bilgi beceri ve yaratıcı problem çözme kabiliyetleri; şirket hedefleri doğrultusunda kullanılmış olur. Beceri ve motivasyonu olan çalışanlarla;  SÜRDÜRÜLEBİLİR başarı elde edebiliriz.

ŞİRKET KÜLTÜRÜ’nü; insanlara kaliteyi işleyerek değiştirebiliriz..

Çalışanlar problem çözme araçları kullanımı konusunda eğitilir ve belirledikleri problemleri bu araçlarla çözmeleri sağlanır. Problem çözülüp ulaşılan sonuçlarla standartlaştırma yapılır ve bu sürekli iyileştirme döngüsünde yalın bilinci edinilir. YALIN BİLİNCİ kazandırılarak, insanlara kaliteyi işlemiş oluruz.

YALIN LİDERLİK ve Ekip çalışması
Üst yönetimin hazırladığı stratejik planlar, kararlar, şirket politikaları; bölümlerdeki en alt çalışanlara kadar indirgenir; şirketlerin stratejik hedeflerine ulaşması için şirket bünyesindeki her çalışanın alt hedefleri oluşturulmuş olur. Yalın liderler; bu ortak hedeflere -iyi bir planlama yaparak- en etkin şekilde ulaşmak için vardırlar. Ekiplerine koçluk yaparken, onları geliştirmeye aktif olarak katılırken; kendi becerilerini de geliştirmelidirler. İşgücü-yönetim ilişkileri; güven ve ortak hedeflere doğru işbirliğine dayanmalıdır.

TOYOTA MOTORS
YALIN üretimin ilk uygulayıcısı Japon firmadır.
Taiichi Ohno’nun öncülüğünde TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ olarak adlandırılan -batının YALIN sistem olarak tanımladığı çalışmalarla- Toyota büyük bir başarı yakalamıştır:

1950 yıllarında dünyanın en büyük şirketleri arasında TOYOTA’nın ismi yer almazken, 1970 yılında 6. sırada, 1990 yılında 3. sırada, 2003 yılında General Motors’un ardından 2. sıraya gelmiştir. Toyota Motors; 2008 yılında dünyanın en büyük otomotiv üreticisi olmuştur.
Günümüzde -dünyanın en büyük otomotiv üreticisi olarak- zirveyi; Volkswagen Group ile paylaşmaktadır.

Bu yükselmeyi rakiplerine göre 10 kat daha az işgücü, daha az işçilik saati (31 saate karşılık 16 saat), daha az hata (yüz otomobilde 145 hataya karşılık 45 hata) ve büyük preslerde kalıp değiştirme süresini 8 saatten 3 dakikaya indirerek sağlamıştır.

Sistemin temelinde sürekli iyileştirme ve böylece israflardan arınma ile; değerin müşteriye hızlı bir şekilde akmasını sağlayan YALIN SİSTEM vardır.
YALIN; Toyota Üretim Sistemi’nden türemiş bir süreç yönetim sistemidir.

  • Hedefimiz; tüm israflardan arınmış olarak MÜKEMMEL DEĞERİ müşteriye sunmaktır. YALINLAŞMA ile; süreçler iyileştirilerek -değer yaratmayan faaliyetlerin yok edilmesi ile- mükemmelliğe giden sonuçlara ulaşırız.

YALI­NLAŞMAK; daha iyiye, mükemmelliğe giden bitmeyen bir yolculuktur.

Her işletmenin iyileştirme yapması gerekir!

Yönetimdeki iki ana unsur: “Mevcudu koruma” ve “İyileştirme”dir. Mevcudu koruma; teknoloji, yönetim ve işleyişle ilgili mevcut standartların sürdürülmesine dönük faaliyetlerdir.
İyileştirme ise; Yeniliği ve mevcut standartların iyileştirilmesine yönelik faaliyetleri (KAIZEN’i) kapsar. KAIZEN; bu iyileştirmeye yönelik faaliyetlerin yapıldığı, bir yalın aracıdır.
KAIZEN ve Yenilik; birbirlerinin tamamlayıcısıdır. İdeal olanı; KAİZEN’in hedefe ulaştığı noktada, yeniliğin devreye girmesidir. Yenilik gerçekleştikten hemen sonra ise; KAİZEN faaliyetine başlanmalıdır: KAİZEN’in marjinal katkısı azalma eğilimi gösterdiğinde, gözler YENİLİK’e çevrilmeli..

İşletmelerin daha iyiye gelişimi için -Kaizen’i tamamlayıcı nitelikte olan- büyük ve radikal değişimlerde kullanılan teknikler; ‘Kaikaku’ ve ‘Kakushin’dir:

Kaikaku: “Radikal değişimler, büyük gelişmeler” anlamına gelir. Bir seferde yapılan büyük iyileştirme faaliyeti olan bu teknik; şirketlerin mevcut üretim /hizmet sistemlerindeki derinlemesine değişimlerdir. Kaizen’den daha büyük değişimler gerektirdiğinden, ‘Yüksek başlangıç maliyeti’ içerse de, uzun dönemde yatırımını geri öder. Örneğin bir üretim bölümünde otomasyona geçilmesi gibi.

Kakushin: “Radikal inovasyon” anlamında kullanılmıştır. Devrimsel nitelikte yeni atılım yapmak, yeni fikirleri, ürünleri ve servisleri yürürlüğe koymak gerekebilir. Bu inovasyon ve yenilenmeye ‘Kakushin’ denilir. Çok büyük zaman, yatırım ve sabır gerektirir. Ancak sektörde ‘Öncü’ pozisyon sağlar. Örneğin inovatif bir ürün ya da hizmetin sunulması gibi.

Toyota’nın başarısında bu üç tekniğin -Kaizen, Kaikaku ve Kakushin’nin- etkin bir sentezi mevcuttur.
Toyota CEO’su Katsuaki Watanabe şöyle ifade ediyor:
“Günümüz iş dünyasında, değişimler Kaizen’le yapılabilir, ancak bazı durumlarda bu değişimler Kakushin de gerektirir. Değişim hızı çok yavaş olduğunda, şiddetli ve köklü değişimlere başvurmaktan başka çaremiz yoktur, yani Kaikaku’ya.”

3 M ve İSRAFLAR

Üretim ya da hizmet; görünür ve izlenebilir hale getirilmeli ki, “Süreçlerdeki israfları” tespit edelim; problemler görünür hale gelsin..
‘Herhangi problemimiz yok’ denilerek rutinin korunması; en büyük problemdir. Problemler; iyileştirmek için fırsattır.

KAIZEN ile; mevcut durumdan tatmin olmamak; daha ileriye götürme, geliştirme düşüncesi esastır. Daha iyisi için sürekli iyileştirme yaparız.
Sahamızda KAIZEN yaklaşımını uygulayarak; bu 3 M’i (Muda, Mura ve Muri) yok etmeye çalışırız:

MURA
Düzensizlik’ anlamındadır. Bütün düzensiz iş planları, değişken iş yükleri, siparişlerdeki talep dalgalanmaları ve kararlı olmayan -makinaya veya operatöre göre değişen- prosesler MURA’nın kaynağını oluşturmaktadır. İnsanlar, makinalar, malzemeler ve ekipmanlar üzerinde görülebilir; bunlar üzerindeki DENGESİZ yüklemedir.


MURİ
Aşırı yükleme, doğal limitleri zorlama’ anlamındadır. Bir makina, ekipman ya da insana; kapasitesinden fazla iş yükü verilmesi sonucunda oluşur.

MURİ’ler insanlarda ergonomik rahatsızlıklara neden olabilir. Örneğin insanın kaldırabileceğinden fazla -iş güvenliğince belirlenen limitler üstünde- yük taşıması, yüklenmesidir. Ergonomik rahatsızlıklar, kalite hatalarının artmasına neden olur.

Makinalarda MURİ yapılırsa; arızalara neden olur.

MUDA
Japonca ‘israf’ anlamına gelir. Ürüne değer katmayan -ürüne müşterinin para ödemeyi kabul etmeyeceği- ancak maliyeti olan herşey israftır.
8 temel israf vardır: Hatalı üretim & Tamir, fazla üretim, fazla stok, bekleme, gereksiz işler, gereksiz taşıma, gereksiz hareketler ve kullanılmayan kaynaklardır.


İsraf; kaynak tüketen fakat değer yaratmayan faaliyetlerdir.
İsraflar tek başlarına üretim alanlarında bulunmazlar; israfların oluşması başka etkenlerden dolayı da ortaya çıkmaktadır.

Neler üzerine KAIZEN yapabiliriz?

Problemlerimizi görünür hale getirdiğimizde; YALIN bakış açısıyla -üretime, çalışma sahamıza, işletmemize- baktığımızda; birçok iyileştirme yapabileceğimiz konuyu görebiliriz:


 

Bir çok KAIZEN metodolojisi vardır:

Önce-sonra Kaizen, Kaizen Öneri, Üretim Kaizen’i (Kobetsu Kaizen), Gemba Kaizen’i (Kaizen Blitz), Süreç Kaizen’i (Jishuken)
Kaizen olgusu sürekli gelişmektedir ve ‘WCM-World Class Manufacturing’ içinde de farklı Kaizen tanımları mevcuttur: Majör Kaizen, İleri Kaizen, Standart Kaizen

Neden STANDARTLAŞTIRMA?

  • Süreç iyileştirmelerimizi korumak ve sürdürülebilir hale getirmek için mutlaka standart hale getirilmeli; STANDARTLAŞTIRMA yapılmalıdır.
  • Standartlar sürekli iyileştirmeler yapılarak bir üst kademeye taşınır ve yeni standartlar oluşturulur.
    Standardın olmadığı yerde iyileştirmeden, sürekli gelişimden söz edemeyiz

TS EN ISO 9001:2015 Kalite Yönetim Standardı

ISO (International Organization for Standardization) Uluslararası Standartlar Teşkilatı tarafından yayınlanan, Kalite Yönetim Standardının günümüzde kullanılan en son versiyonudur.

Müşteri memnuniyeti ve geçerli yasal şartların sağlanması için koşulları tanımlayan dünyaca kabul görmüş bir kalite yönetim sistemi biçimidir.

Esas aldığı prensipler:
Müşteri odaklılık, liderlik, çalışanların katılımı, süreç yaklaşımı, iyileştirme, kanıta dayalı karar verme ve ilişkilerin yönetimidir. Yalın yönetim sistemi; bunların tümünü kapsar.

ISO 9001:2015 Kalite Yönetim Standardının başlıca faydaları;

  • Müşteri memnuniyetini arttırır
  • İstenen kaliteyi maliyeti düşürerek sağlar
  • İşletmede sürekli iyileştirme olur
  • Çalışanların katılımı sağlanır
  • Sistematik yaklaşımla, sağlıklı bilgi akışı sağlanır
  • Kurumsallaşma yolunda bir adım daha gidilmesine katkı sağlar
     

Yalın sistemle birlikte;

  • Akış sağlanır, israflar kaldırılır
  • Tüm çalışanların katılımı ile hatalar azalır, üretim maliyetleri düşer
  • İşletme yeni projeler, işler alır
  • İşletme büyür, cirosu ve çalışan sayısı artar
  • Çalışma ortamı dinamikleşir ve zevkli hale gelir
  • Herkesin çalışmak istediği şirket olunur.